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本文摘要:工程施工的工程进度目标能否顺利实现,不仅反映了施工单位项目管理水平的强弱,而且对工程项目的经济效益也有相当大影响。

工程施工的工程进度目标能否顺利实现,不仅反映了施工单位项目管理水平的强弱,而且对工程项目的经济效益也有相当大影响。工程进度管理主要是根据施工的组织设计中确认的施工进度计划展开全面的和综合性的管理工作,保证工程建设顺利进行,将项目的计划工期掌控在事前确认的目标工期范围之内,在顾及费用、质量控制目标的同时,希望延长建设工期。  一、工程项目工程进度管理的含义  工程项目工程进度管理是所指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和交会关系编成工程进度计划,并将该计划付诸实施。

在实行的过程中常常检查实际工程进度否按计划拒绝展开,对经常出现的偏差分析原因,通过采行补救措施或调整、改动原计划,自至工程完工、交付使用工程进度掌控的最后目的是保证项目工程进度总目标的构建,即工程项目的工期。  二、工程项目工程进度管理标准的原作  1.以预期利润标准确认目标工期。

在市场经济条件下,施工企业总是要以总承包一项工程任务可以获得的预期利润为辨别准绳,以要求否参予这项工程的投标竞争。而一旦获得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投放人力、物力、财力专门从事施工生产活动,以后最后构成质量合格的建筑产品,其目的就是为了构建上述预期利润,但它并不是一个与工程进度牵涉到的孤立无援过程。事实上施工企业无法在工程项目的修建过程中维持其适当的施工进度水平则有可能引发企业生产流动资金超期闲置、利息减少、人员工资和机械用于费用增大,以及向业主缴纳误期损失费等现象的再次发生,从而造成企业在该工程建设项目上的预期利润无法构建。  2.以费用工期标准确认目标工期。

施工企业在确认目标工期时往往并非只是全然求快。由于工程进度过慢,将不会因为作业增员或使用超常技术措施或大量用于机械化设备从而导致工程总费用的不合理开支,施工企业经常在工程进度管理过程中希望执着一个费用低于工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的工期短、费用较低两重属性沦为工程项目管理的一个复合性掌控标准。事实上,由于工程费用中的必要工程费随着工期延长而减少,其间接酬劳却随着工期延长而增加,这样在工期取不合理的情况下,必要工程费和间接费之和的工程费用将不会较较少:工程网络计划技术中将谋求这一合理工期的过程称作工期费用优化,适当使工程费用超过大于给定的该合理工期则被称作费用低于工期。

  3.以资源工期标准确认目标工期。工程项目工程进度管理过程中,施工企业的工程进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的明确状况要求。为此,企业经常面对的一个最重要问题是在资源供给有限的情况下如何使工期超过最较短。这一问题的实际解决问题过程乃是施工企业确认目标工期的过程。

因此资源限定版和工期最短的两重属性某种程度包含了工程项目工程进度管理的一个复合性掌控标准。施工企业将其作为工程项目工程进度管理中的目标工期需要最大限度地防止工程修建过程中由于一种或多种建设资源供给有限而造成的工程延后,从而确保企业不致因此陷于被动。  三、施工项目工程进度管理中不存在的问题  1.制约因素多,管理不做到。

工程项目在实行过程中,影响工程进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力市场需求状况等等。

工程承包商对这些问题并没什么大力有效地的措施,往往是一个因素影响了就不会产生一种共振效应造就其他因素的影响。在事前没很好的展开分析,制订应急计划,等事情再次发生了才手忙脚乱知道所踪。管理的组织上不需要确保工程进度目标的实行,人浮于事,轻关系重能力现象相当严重,造成继续执行能力很差。

项目成员只关汁自己否举出,而不管项目目标否顺利实现。  2.没做到好工程进度、成本、质量之间的关系。

工程进度与成本、质量之间是互相联系的,可以说道在理论上大家都告诉成本与工程进度之间的关系是加快进度就要减少成本。因为要采行作业措施要花费一定的费用:工程进度与质量的关系是加快进度不会影响到工程质量的强弱,由于人、机械的高强度作业转变了施工条件,有可能就不会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没花费心思去思维怎么样使这三者之间的关系超过一种平衡。要么轻质量要么捉成本,要么赶工程进度,总之是没把这三者综合考虑到。

  3.对于计划还算数推崇,但计划与实际工作僵化:这有多种原因,有可能是工程进度计划水平较低,无法真实情况体现施工状况以至丧失指导作用;也有可能了解上有误区,因为工程进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差异,在明确的施工的组织以及作业数据的对系统上嫌困难,不不愿受约束。  四、解决问题工程进度推迟的途径  1.辟高效团队,实行科学管理。有适当在项目开始时就自由选择创建一支高效的项目团队还包括项目经理部的领导和主要成员。在工程进度管理上以项目经理为工程进度目标责任中心,对工程进度目标合理分解成,使责任分配到人。

制订严苛的考核体系,对成员展开有效地的鼓舞。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要工程进度要工期。营造一个大力的工作氛围,确保工程进度目标的构建。

  2.以工程进度计划居多,制订其他计划。工程进度计划的制订是工程进度管理中的重点工作,计划以定得好不好自相接关系到先前各项工作能否顺利开展。很多承包商在动工前并不推崇计划,为了符合合约工期,草率的编成了一份施工进度计划。

在符合了业主的拒绝以后,计划就拢在一旁了,更加谈不上用计划来指导今后的工作。造成后面的工作杂乱无序,无法有效地积极开展。因此在工程动工前,承包商一定要编成一份详尽的、经过论证不切实际的工程进度计划。

以施工进度计划居多,制订其他的劳动力和材料供应计划、机械设备市场需求计划、订购和出租计划、质量掌控计划、安全性环保计划、资金供应与缴纳计划等。  3.制订一个切实可行的工程计划,展开项目工程进度计划的检查与评价。这计划不仅要包括施工单位的工作,更加最重要的是要包括业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

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建设方根据各方计划,合理制订现场工程项目总计划,再行对系统各方实行,并及时征询各方意见,及时调整。  参考文献:  [1]刘睿,张宇清,赵振宇。

建设项目中的工期延后影响因素研究[J].建筑经济,2007,(S1)。  [2]朱保建,陈书利。施工项目工程进度掌控[J].山西建筑,2007,(33)。  [3]伊安海,倪化秋。

工程进度管理走进窘境的方法[J].施工技术,2008,(02)。 .。


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